CASE

UNILEVER OTIMIZA ESTOQUES COM PLANEJAMENTO E LOGÍSTICA DE MATERIAIS

Objetivo do projeto foi garantir o balanceamento entre confiabilidade e custos nos estoques da planta de detergente de pó no interior de São Paulo.

Reduzir o nível de inventário na cadeia de abastecimento sem interferir na confiabilidade dos serviços logísticos e tampouco estourar custos: esses foram os desafios do projeto iniciado pela Unilever em 2001 na planta dedicada à fabricação de detergente de pó, situada na cidade de Indaiatuba (SP). “Baixar custos, diminuir estoques e aumentar níveis de confiabilidade são ações antagônicas, então foi necessário resolver estas questões que, em logística, não se conversam”, explica Marcelo Scarcelli, gerente de Planejamento Estratégico da Unilever.

A multinacional de origem holandesa é um dos principais fornecedores de bens de consumo das cadeias de varejo do Brasil, operando aqui nos segmentos de Higiene Pessoal, Limpeza Doméstica e Alimentos – o projeto, no entanto, concentrou-se no gerenciamento da logística dos processos inbound e de estoques da maior planta de detergente em pó do mundo, cuja produção chega a duas mil toneladas/dia.

Fazia parte do cenário do desafio a garantia do suprimento de todas as matérias-primas (cerca de 100 SKUs) daquele site e a monitoração dos desvios, em conjunto com a previsão de situações de desbalanceamento e de riscos à cadeia – sem esquecer, é claro, da programação, do call off e do monitoramento dos níveis de serviços dos fornecedores e prestadores de serviços participantes da supply chain.

Para atingir os resultados previstos no novo paradigma, o modelo logístico deveria proporcionar o melhor balanceamento entre os pilares que afetam a cadeia de suprimentos. O projeto e a sua evolução foram então estruturados em sete grandes frentes de inovação, das quais três merecem destaque: o transporte, o planejamento e o monitoramento.

Otimização no transporte

A redução dos custos e o aumento da confiabilidade nos transportes foram alcançados com a customização dos equipamentos, por meio da expansão de suas capacidades. A opção pelo uso de silos tritrem para o transporte de granéis sólidos, as operações D&H para otimizar os cavalos mecânicos rodoviários, as suspensões pneumáticas ativas facilitando o tempo de desengate e, finalmente, a escolha de rodotrens para transportar granéis líquidos fazem parte do quadro de soluções adotadas.

“A questão do transporte foi endereçada por meio da produtividade, com a ampliação das capacidades dos veículos. Saímos de veículos biarticulados para triarticulados, que carregam até 51 t contra 37 t anteriormente, o que resultou em uma grande diluição dos custos”, explica Scarcelli. “Sabíamos que, ao fazer a elevação da capacidade transportada, haveria um aumento dos custos variáveis, como o consumo de combustível – mas continuaríamos com um motorista, um cavalo mecânico e um sistema de monitoramento. No final, a diluição de custos fixos foi muito agressiva”. Hoje, o resultado é um custo menor na ordem de 15% em R$/tonelada na rota Santos-Indaiatuba, em consequência da alta produtividade dos veículos.

Ainda no novo modelo adotado para o transporte dos granéis, a Unilever passou a adotar as operações do tipo D&H (drop and hook), nas quais os cavalos mecânicos são separados das carrocerias dos caminhões. Para aumentar a eficácia logística, explica o executivo, a multinacional passou a utilizar as peças mais caras dos equipamentos com maior frequência e adotou uma gestão de estoque sobre rodas. “Para um tritem aguentar 51 t de cargas, fora o material do próprio equipamento, é necessário um cavalo mecânico potente, cujo valor é muito alto”, exemplifica Scarcelli. “A medida tomada então foi colocar esses cavalos para rodarem mais”.

Os cavalos mecânicos chegam a Indaiatuba, provenientes de Santos, descarregam e descem então (vazios) para o litoral paulista, para que tragam outra composição de tritem; enquanto isso, dentro da fábrica de detergente de pó, outro cavalo de menor valor fica responsável por manobrar os implementos até as docas de descarga.

Outro desafio do projeto era inovar em um processo visto como “comoditizado” durante muitos anos. Em qualquer país, explica Scarcelli, o transporte de granéis significava transferir grandes volumes de baixo valor desde um ponto até outro, em caminhões de quaisquer configurações e utilizando sistemas de controle comuns. No caso do Brasil, a logística de cargas a granel sempre esteve relacionada aos setores agrícola e de minérios, e nunca se exigiu sofisticação para executar tais operações – pelo fato do país ser muito competitivo no segmento, continua o executivo, a logística boa ou má não causava efeitos graves.

“Nunca se deu muita atenção a esta questão no Brasil; porém, quando a componente logística começou a afetar os custos dos materiais, chegou a hora de mudar este processo comoditizado para um modelo de alta produtividade e controle, a fim de diminuir os custos da operação”, afirma o gerente.

Planejamento e monitoramento

No campo do planejamento, a multinacional passou por uma mudança nas formas de pensar os negócios com a abertura gradual para o operador logístico, a Tegma, das informações de seus planos de produção. “Fala-se atualmente muito em dividir os dados com o operador logístico, de gestão compartilhada; ao chegar a hora H, no entanto, aparece aquela conversa de alguns dados serem estratégicos. Como é possível uma gestão efetiva sem dividir com o parceiro as informações?”, pergunta o executivo. O processo de transferência dos serviços logísticos foi executado passo a passo. Para atingir as metas traçadas com esta migração dos serviços, foi necessária a adaptação não somente da multinacional, mas também dos fornecedores, para aprenderem a trabalhar com o novo modelo – afinal, eles começaram a falar diretamente com a Tegma. “A equipe da Unilever passou a focar na função estratégica de planejamento, em seu core-business, e o dia-a-dia ficou a cargo do operador logístico”, resume Scarcelli.

Finalmente, a terceira frente do projeto foi o monitoramento 24 horas, para controle dos volumes e fluxos, além dos gargalos operacionais. Construiu-se um modelo em cima da produtividade dos veículos, não somente voltado para as cargas, mas também para o número de viagens. “Quando não se tem efetivamente um rastreamento que garanta o cumprimento dessas premissas, o índice de produtividade por veículo cai e coloca-se em cheque o modelo”, ressalva o gerente.

Definição dos papéis

A implementação de um projeto em tais dimensões envolveu a participação de profissionais da Unilever provenientes das áreas de Transporte, Fiscal, de Compra de Serviços Logísticos e de Planejamento, a última responsável pelo início do projeto; no momento de estabelecer o plano do projeto, foi formado um time de trabalho composto de representantes dos diversos departamentos.

Cada área teve seu papel definido desde o início da revisão dos processos – essa segmentação garantiu, nas palavras de Scarcelli, a implementação do projeto com tranquilidade. “Se não tivéssemos feito uma estruturação com fases definidas, papéis claros e objetivos especificados, acabaríamos por esbarrar em diversos empecilhos que dificultariam a implantação do projeto”, afirma Scarcelli, lembrando ainda que um comitê formado pelas diretorias de Planejamento, Compras e Industrial toma as decisões desse e de qualquer projeto que envolva operações logísticas.

Resultados e próximos passos

Os resultados obtidos chamam a atenção ao se verificarem os aumentos na produtividade por veículo e nas reduções dos estoques. No primeiro caso, um exemplo foi o ganho alcançado no transporte do sulfato de sódio no trecho entre as cidades de Santos e Indaiatuba. Em 2001, carretas-silo com capacidade de 27 t eram responsáveis pela operação nesse trecho; já em 2007, as utilizações de tritrens e rodotrens-silo (capacidade para 51 t e sistema D&H) conseguiram atingir um volume transportado 264% maior em comparação ao modelo anterior.

Em relação ao nível de serviços, o grau de OTIF cresceu mais de dez pontos de 2001 para 2008, um índice altamente satisfatório quando se lembra de o fato da operação ser “nervosa”, com baixos estoques; ainda falando do mesmo tema, Scarcelli lembra que a fábrica conseguiu dentro do período de sete anos praticamente dobrar a sua produção e manter os mesmos parâmetros de inventário. “Transformamos o paradoxo de que os bons serviços são somente alcançados com altos estoques”, explica ele.

 A fim de melhorar os resultados, a Unilever investirá em 2009 os seus esforços em duas frentes: a primeira é relacionada a estoques, por conta das pressões de caixa, que exigirão operações mais ágeis; a segunda refere-se aos serviços para o cliente final, para responder rapidamente às mudanças de demanda. A ampliação do escopo de atuação do operador logístico também está em discussão na multinacional, além do modelo logístico futuro.

Fonte, http://www.portalsupplychain.com.br/

Enviado por Bruno Sérgio de Souza

Gestor de Produção Industrial, Pós Graduado em Engenharia de Processos e MBA em Administração de Projetos – Consultor de Produção e Logística

Do garimpo à logística reversa:

Sem logística reversa, hoje, um país não faz projetos a longo prazo. Para chegar lá, organização empresarial é estratégica.

Até 1994, o Brasil não produzia celular; hoje, são mais de 190 milhões. Também não produzia computador; entram hoje no mercado 14 milhões de novas unidades ao ano. Todos eles duram pouco nas mãos do usuário, já que o homem virou um grande consumista, que venera novas compras. O pior é que, após o consumo, só 1% dos celulares e menos de 5% dos computadores retornam aos fabricantes brasileiros. Sem valor agregado, acabam no lixo comum ou em locais impróprios.

No Brasil, estima-se que apenas 6% do que se fabrica retorna à cadeia produtiva por ter valor agregado - caso das baterias de automóveis e do alumínio, por exemplo. Ainda que baixo esse percentual de logística reversa dos produtos nacionais movimenta até 10 bilhões de reais por ano, grande parte devido a produtos que ainda não foram consumidos e uma pequena parcela de produtos usados.

 A Política Nacional de Resíduos Sólidos chega agora ao país atribuindo a todo o elo da cadeia produtiva a responsabilidade compartilhada pela destinação dos produtos usados, agora denominados resíduos sólidos, diferenciando-os dos rejeitos. A obrigatoriedade da medida dá a largada para que se explore o potencial de retorno intrínseco a alguns produtos e suas embalagens, como também para que empresas se organizem setorialmente para arcar com os custos do sistema.

Apenas 6% do que se fabrica retorna à cadeia produtiva brasileira por ter valor agregado. Ainda que baixo percentual movimenta até 10 bilhões de reais por ano

Afinal, logística reversa é cara. Quando o valor agregado não é bom, a conta não vai equilibrar nunca. Embora varie muito de um produto a outro, a recuperação de valor dos componentes e materiais constituintes desses produtos não representa, via de regra, mais do que 30% do custo total da logística reversa de pós-consumo. Quanto mais empresas no pool, menor será o ônus individual.

Nesse processo, o Brasil tem muito a aprender. A lição principal é a de adaptar modelos já testados que integrem os elos da cadeia. Na nossa realidade, além dos setores produtivos, isso inclui o catador, que hoje vive na informalidade, em condições inóspitas, sem garantias sociais. Com a Política Nacional de Resíduos Sólidos, o catador será incluído no sistema formal. Para estar ali, precisará reeducar o olhar e reaprender a trabalhar. A triagem que ele faz hoje deixa a desejar do ponto de vista da logística reversa. Ele garimpa ferro, papelão e metais. O resto, sem valor de venda, ele deixa para trás. São milhares de pessoas disputando os mesmos produtos e preterindo toneladas de objetos que precisam ser recuperados.

Para reaproveitar todo esse novo volume, o mercado deverá superar certos preconceitos sociais e industriais quanto ao consumo. Matéria-prima reciclada ou mesmo motor manufaturado não têm necessariamente baixa qualidade, como o senso comum insiste em dizer. Poderão ter certificações, comprovação de qualidade, excelência de performance. Outro preconceito a combater é aquele que diz que o cidadão não contribui na devolução dos produtos. É necessário oferecer condições logísticas adequadas a ele e incluir o comércio local na solução.

Setores produtivos precisam conversar mais, do fabricante ao varejo, trabalhar junto para achar caminhos e, claro, estimular o consumidor. Sem envolvimento e organização empresarial, não há logística reversa que funcione. E sem logística reversa, hoje, um país não faz projetos a longo prazo.

Fonte: Paulo Roberto Leite. Presidente do Conselho de Logística Reversa do Brasil (CLRB)

Enviado Pelo Consultor: Daniel Ponciano

Case Perdigão – Redesenho da Operação Logística da cadeia

Objetivo:
Redesenho da operação logística de sua cadeia de suprimentos
Busca, em razão de seu crescimento, redesenhar suas operações logísticas na tentativa de reduzir custos logísticos e ao mesmo tempo, fornecer a seus clientes um serviço de qualidade.
A origem da Perdigão data de 1934, quando duas famílias de imigrantes italianos – os Ponzoni e os Brandalise – inauguraram um pequeno armazém de secos e molhados em Vila das Perdizes, às margens do Rio do Peixe, meio oeste de Santa Catarina.
Este pequeno comércio foi crescendo e se diversificando. Em 1939 iniciou suas atividades industriais com um abatedouro e uma fábrica de produtos suínos.
Em 1954 entrou no mercado de aves com a construção da Granja Santa Gema.
Em 1955, preocupada com o transporte e distribuição de sua produção, a empresa cria o Expresso Perdigão.
Porém, a precariedade das estradas exigiu a utilização do transporte aéreo.
Em 1957 a empresa adquiriu dois aviões Douglas DC-3 para possibilitar a colocação dos seus produtos no mercado de São Paulo.
Em 1958 a empresa passa a se chamar Perdigão S. A. Comércio e Indústria. A escolha deste nome se deve a abundância desta ave (macho da Perdiz) na região.
Com investimentos constantes em distribuição, tecnologia e produção, a Perdigão transformou-se num dos maiores complexos agroindustriais do mundo. Suas principais atividades passaram a ser focadas na criação, produção e abate de aves e suínos e industrialização e venda de produtos de origem animal e de soja e seus derivados.
Apesar do crescimento, os anos 90 começaram difíceis para a Perdigão. Em 1991 morre Saul Brandalise e um ano depois Ângelo Ponzoni, fundadores da Perdigão. A pressão por melhores resultados levou a empresa, em 1994, a passar seu controle acionário para um grupo de fundo de pensões, encerrando a fase de administração familiar.
A partir de 1994, após sua profissionalização, a Perdigão passou por uma profunda reestruturação interna, concentrou seu negócio na produção de alimentos de proteína animal, iniciou o Projeto de Otimização, que viria a aumentar a capacidade produtiva da empresa em 50% nos três anos seguintes.
Lançou o programa de Qualidade Total e o programa TIP (tecnologia da informação Perdigão), contemplando a instalação do software de gestão empresarial SAP R/3.
No primeiro semestre de 2000 a Perdigão adquiriu Frigorífico Batávia, 6ª empresa brasileira no ranking de processadoras de carne.
Ainda em 2000 iniciou a operação do complexo industrial de Rio Verde (GO) – Projeto Buriti – composto por uma fábrica de ração, um parque de produção de aves e suínos, por dois abatedouros com capacidades diárias de 280 mil aves e 3,5 mil suínos e por uma unidade de industrialização de carnes.
Neste mesmo ano a Perdigão foi à primeira empresa brasileira de alimentos a ter suas ações listadas na bolsa de Nova York.
A Perdigão alcançou a liderança no mercado de produtos industrializados, encerrando o ano de 2000 com 22,5% do market share. A linha de pratos prontos, lançada em 1998, alcançou 31,9% de market share e as carnes congeladas saltaram de 31,3%, em 1999, para 32,5%, em 2000.
Hoje, a Perdigão emprega mais de 19 mil funcionários e é constituída por 13 unidades industriais de carnes, 2 de soja, 7 fábricas de ração e 14 incubatórios. A grande maioria destas unidades industriais estão localizadas no sul do país, nos estados de Santa Catarina e Rio Grande do Sul.
A Perdigão atende cerca de 60.000 clientes no mercado interno através de 30 centros de distribuição sendo 9 distribuidores terceirizados estrategicamente espalhados pelo país. Estes centros de distribuição são responsáveis pelas entregas nos canais de venda dos produtos.
A Perdigão tem no sistema logístico um de seus principais apoios para avançar no mercado. A estrutura logística disponível permite a entrega de qualquer produto, do Rio Grande do Sul ao Amazonas, em apenas 24 horas. Sua frota de veículos é totalmente terceirizada, porém, trabalha em regime de exclusividade.

Destaca-se o trabalho de integração da Perdigão com seus produtores. Estes produtores trabalham em regime de exclusividade, recebem apoio total da Perdigão, que oferece garantia de compra da produção de seus parceiros, colocando a disposição tecnologia e assistência técnica necessária para assegurar ganhos de produtividade.
A proximidade com estes fornecedores, permite uma maior padronização e controle de sua matéria prima.
Além disto, consegue controlar melhor o nível de estoque em toda cadeia produtiva.
A rede logística da Perdigão é bastante complexa. São mais de 6.000 produtores integrados que abastecem 13 unidades industriais, mais de 400 itens em seu mix de produto e 2.400 toneladas produzidas diariamente e transportadas para 30 centros de distribuição.
Na seqüência, estes produtos são distribuídos para cerca de 60.000 clientes em todos os pontos do país.
São 640 cargas distribuídas para todo o Brasil diariamente.

A complexidade da distribuição aumenta ainda mais pois a Perdigão precisa balancear a equação de densidade e peso específico, ou seja, para aproveitar ao máximo o espaço de um caminhão é necessário pensar no volume e no peso de toda carga.
Além disto, deve-se levar em conta o tipo do produto: se congelado viaja a -20º C e se resfriado viaja a 0o C, e a sua validade (um produto resfriado pode ter validade de apenas 1 mês).
Para reflexão:
do ponto de vista logístico qual a situação mais difícil de trabalhar: ter um grande volume com muitos sku´s para distribuir com abrangência nacional ou ter um pequeno volume com grande número de sku´s ?
Com ajuda da empresa de uma grande empresa de consultoria a Perdigão está redesenhando sua rede de suprimentos.
Empresas como a Perdigão têm custos associados à logística bastante expressivos.
Isto ocorre porque, supply chain e logística incluem muito mais do que o transporte, movimentação e armazenagem dos produtos.
Há dois outros importantes custos a serem relacionados:
1. manter estoques (inventário)
2. venda perdida pelo fato da empresa não ter o produto no local e na hora certa.
O primeiro passo do trabalho foi feito pela empresa de consultoria com o auxílio de um software de simulação da cadeia de suprimentos.
Através de modelos matemáticos, este software oferece milhares de combinações e cenários, simulando a melhor solução para atender o cliente em até 24 horas com o menor custo.
Através do software são tomadas decisões estratégicas sobre onde deverá ocorrer investimentos, com a ampliação ou construção de novos centros de distribuição, e quais deverão ser desativados.
O programa de gerenciamento de logística identifica a filial mais próxima ao cliente para que esta faça a entrega independente de qual filial tenha feito a venda.
Assim, um cliente em Unaí (MG), que era atendido pelo centro de distribuição de Minas Gerais, será atendido pelo centro de distribuição do Distrito Federal que fica em uma menor distância.
Com o novo sistema, além de reduzir o tempo de entrega do produto ao cliente, o custo com o frete será menor.
Com o novo sistema, a empresa espera racionalizar a distribuição, reduzindo custos de frete e de estocagem de produtos.

Enviado pela Trainee

 Treyce Gonçalves.